Verandermanagement & Consultancy 

Het anders inrichten van uw organisatie heeft verbeteren tot doel. Dit kan kostenreductie betreffen, verkorting van doorlooptijden en sneller anticiperen op ontwikkelingen in de markt. Elke verbetering is verandering en deze veranderingen zullen in nagenoeg alle gevallen worden uitgevoerd door en met mensen. In onze zienswijze kan verandering alleen doelmatig en doeltreffend worden gerealiseerd als de mensen die in de processen actief zijn, meegenomen worden in deze verandering. Wij realiseren ons dat er omstandigheden (noodzaak) zijn die om drastische snelle maatregelen vragen waarbij brede participatie niet mogelijk is. In die gevallen dient na de verandering alsnog het ‘wat’ en ‘waarom’ toegelicht te worden.

In alle andere gevallen toont de praktijk aan dat het zorgvuldig plannen van de verandering met het meenemen van de betrokkenen de hoogste kans op slagen geeft.

Succes =
kwaliteit van de verandering
X
acceptatie van de verandering

Management is het behalen van acceptabele resultaten binnen bekende grenzen met beperkte middelen. Leiderschap daarentegen betekent het motiveren van mensen om zichzelf en hun organisatie te ontwikkelen. Inspirerend leiderschap past daarom als stijl dus veelal beter bij het implementeren en onderhouden van veranderingen in organisaties.

Inspirerend leiderschap bij verandering omvat  3 essentiële niveaus (bron Kotter) die in een specifieke volgorde behandeld dienen te worden om veranderingen na de implementatie te borgen, ook op de lange termijn.

Om het belang aan te tonen van het meenemen van de mensen bij de verandering hebben wij het model van de organisatiepyramide omgedraaid. Bij continue verbeteren spreken we niet meer over de ‘span of control’ van het management maar over de ‘span of support’ van leiders. De figuur geeft schematisch de aandachtsgebieden weer bij verandering zoals die door Kotter worden omschreven.

De organisatie op zijn kop

Niveau 1 is het geven van richting aan de verandering. Vragen die hierbij centraal staan zijn: Wat gaan we veranderen en waarom gaan we veranderen?

Niveau 2 betreft de individuele beleving over de verandering; Waarom zou IK willen en moeten veranderen?  Hierdoor wordt de mate van acceptatie en weerstand bepaald.

Niveau 3 omvat de inrichting van de verandering: hoe, wanneer en wie gaat veranderen?

In de praktijk blijkt dat de niveaus 1 en 2 verwaarloosd worden en men snel aan de slag gaan op niveau 3. Hierdoor wordt de verandering soms wel snel geïmplementeerd maar borging blijft achterwege. Hierdoor vervalt men snel weer in oud gedrag of men geeft de methode en het instrumentarium de schuld.

Wil men gedrag veranderen dan dient men deze 3 niveaus in de besproken volgorde te doorlopen:

Wat en waarom veranderen?           =>                    Geeft richting

WIIFM                                               =>                    bepaalt houding en gedrag

Wie, hoe, waneer, etc?                    =>                    inrichtingsaspecten

Veranderingssuccesfactoren

Er staan bibliotheken vol met boeken over de het succesvol implementeren van organisatie veranderingen. De overeenkomst tussen de meeste praktijkervaringen zijn de twee belangrijkste succesfactoren bij het realiseren van complexe veranderingen:

1. Het betrekken van de mensen die de verandering moeten realiseren.
2. Zichtbare en voelbare betrokkenheid van het senior management.

In dit beknopt overzicht halen wij een van deze experts aan:  John P. Kotter. In onderstaande opsomming staan de focuspunten en succesfactoren van Kotter (vrij vertaald).

1. Zorg voor een gevoel van URGENTIE. In onze aanpak betreft het hier het duidelijk stellen van de oorzaken die tot verandering leiden (WAAROM?). Het management van de organisatie dient deze urgentie van tevoren af te stemmen en overeen te komen voor de zogenaamde ‘one voice approach’.
2. Formeer een COALITIE in alle lagen van de organisatie. Dit kan worden gerealiseerd door parallel te starten met veranderingen ‘op de werkvloer’, het trainen van het management en het zoeken naar de ‘early adopters’, die je in elke organisatie kunt vinden.
3. Ontwikkel een heldere en inspirerende VISIE. Het richting geven aan de verandering vormt het fundament voor succes.
4. COMMUNICEER de visie breed en blijf communiceren. Het I2I veranderframework  bevat als speciaal onderwerp een communicatieplan. Wat communiceren we wanneer? Vaak wordt er gestart in een (klein) deel van de organisatie. Het is dan van belang om ook de andere delen te informeren over het plan van aanpak en wanneer zij aan de beurt komen.
5. FACILITEER mensen tot actie. Zorg dat mensen de benodigde competenties krijgen door workshops en training on the job. In bijna alle gevallen blijkt dat de organisatie onderschat hoeveel tijd nodig is om veranderingen implementeren. ‘De winkel blijft open’ dus moet het vaak ‘naast’ het bestaand werk gedaan worden. Mensen beschikbaar maken en focus aanbrengen zijn hierbij sleutelfactoren tot succes.
6. Zorg voor KORTE TERMIJN SUCCESSEN. Korte termijn succes zorgt voor groei van draagvlak. Dit betekent dus ook dat de eerste projecten dienen te voldoen aan een aantal criteria die succes bevorderen.
7. Houd het TEMPO hoog. Het succesvol verder uitrollen van veranderprogramma’s dient in de inrichting van het programma voldoende aandacht te krijgen. Vaak wordt hiervoor een ‘deployment office’ ingericht.
8. VERANKER de veranderingen in de cultuur. Hier is borging door inrichting en het betrekken van de mensen essentieel. Het borgen van verandering heeft speciale aandacht in het I2I veranderframework.
9. Wees zelf het VOORBEELD. Indien de verandering prioriteit moet hebben draag dit dan ook uit.

Indien een of meer van bovenstaande aspecten niet of onvoldoende kunnen worden gerealiseerd (bijv. korte termijn successen) dan dient men rond deze factoren aparte maatregelen te treffen om de negatieve effecten te voorkomen.

WEERSTAND & GEDRAG

Veranderen en weerstand

In alle gevallen komen we bij verandering weerstand tegen. Dit is een natuurlijk proces. Een systeem (organisatie, familie, team, individu) streeft in principe naar handhaven van de status quo. Mensen zijn vaak bang voor verandering omdat dit onzekerheid met zich meebrengt.  Weerstand wordt dan gezien als negatieve energie. Deze kan zichtbaar of onzichtbaar zijn en actief of passief. Omdat weerstand energie vraagt is het aan de leiders en ‘change managers’  om deze weerstand om te zetten naar positieve energie. Weerstand en de wijze waarmee we hiermee omgaan bepalen dus voor een grote gedeelte ons gedrag.

De weerstand is niet altijd op de verandering gericht maar kan veroorzaakt zijn door gebrekkig communicatie of doordat de zin van de verandering niet duidelijk is. Redenen waarom mensen weerstand hebben of krijgen zijn:

1. de doelen zijn niet helder en de zin van de verandering is niet duidelijk voor het individu (WIIFM) => willen – motivatie
2. de informatie over de verandering is niet duidelijk of onvoldoende => begrijpen – inzicht
3. men weet niet of men aan de nieuwe eisen van het werk kan voldoen => kunnen – vaardigheden
4. men ziet de noodzaak van verandering niet in => moeten – ambitie
5. er wordt geen beroep gedaan op actieve participatie => doen – handelen

Dit betekent dus dat we bij het initiëren van verandering ook rekening moeten houden met deze weerstand. Al deze aspecten zijn vaak te voorkomen door de visie (oorzaak en doel van de verandering) duidelijk en vaak te communiceren. Bij veranderingen dienen we dus de zin van de verandering voor het individu, het team of de afdeling duidelijk te communiceren.

Leidinggevenden moeten leren hoe ze met deze weerstand omgaan. Omdat weerstand een natuurlijk proces is, dient de leidinggevende de weerstand vast te stellen en te benoemen. Onderstaand schema geeft een overzicht van de symptomen van verandering en de wijze waarop de leiding hiermee kan omgaan.

Omdat weerstand altijd onzichtbaar of zichtbaar aanwezig is, is het raadzaam om in het begin van de verandering een stakeholdersanalyse uit te voeren. Op basis van deze stakeholdersanalyse kan men dan brainstormen rond het onderwerp ‘waar gaan we welke weerstand tegenkomen?’. Door vervolgens na te gaan hoe men proactief kan reageren op deze weerstand zal de implementatie aanzienlijk sneller verlopen en worden de oplossing sneller geaccepteerd.

Veranderen en communicatie

Een belangrijke succesfactor is de communicatie voor de start en tijdens  een verander programma.  De belangrijkste focus bij de start is het managen van verwachtingen. Gedurende het programma ligt het accent op het verder uitrollen van het programma in de hele organisatie, voortgangsrapportage en het delen van successen. Aspecten die in de communicatie meegnomen moeten worden zijn:

• Communiceer vooraf het doel en het plan van aanpak.
• Breng de doelen van het programma in relatie tot de visie van de onderneming.
• Communiceer de voorwaardelijke vragen ook in de juiste volgorde:

              1  Wat en waarom?
              2  ‘What’s in it for me / them?’
              3  Hoe, wie, waar en wanneer ?

• Geef aan waar gestart wordt met het programma. Waarom deze organisatiedelen gekozen zijn en wanneer de anderen aan bod komen.
• Maak een matrix waarin aangegeven wordt wie, wat, wanneer en naar welke doelgroep communiceert.
• Denk aan de eerste 3 wetten van de marketing: ‘herhalen, herhalen, herhalen’.
• Deel de successen breed in de organisatie.
• Wees open en eerlijk: Communiceer de verwachting als er waarschijnlijk reorganisaties gaan plaats vinden en fte’s gereduceerd worden. Schakel vanaf het begin van een dergelijke project PZ/HR in en ga proactief met dit gegeven om.
• Breng bestaande en gerelateerde verandertrajecten in relatie en communiceer dit. Toon de rode lijnen en de synergie.

Bovenstaande aspecten vormen slechts een korte opsomming van aspecten van leiderschap die organisaties tegenkomen bij het structureel veranderen van de organisatie. Uiteraard is er ook nog een groot aantal ‘technische’ inrichtingsaspecten die geadresseerd dienen te worden zoals de procesaanpassingen, rollen, verantwoordelijkheden, structuur, ICT ondersteuning, etc, etc.

Deze zijn echter dusdanig specifiek voor het type organisatie en de gewenste veranderingen dat deze moeilijk generiek te maken zijn.  De adviseurs van inspire2improve zijn graag bereid om de dialoog met u aan te gaan over de wijze waarop u de veranderingen in uw organisatie sneller kunt realiseren of welke waarde het I2I veranderframework  aan uw organisatie kan toevoegen.